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OKR – Unsere Erfahrungen mit Objectives and Key Results

OKR Board

Vor gut einem Jahr haben wir OKR (Objective and Key Results) bei ATMINA eingeführt. Geschlossen als Firma besuchten wir zwei Seminare zu diesem Thema, um firmenübergreifend ein Grundverständnis über OKR zu erlangen und zu entscheiden wie und wann wir das Framework in unser Unternehmen einführen wollen. 

Was ist OKR?

OKR ist ein agiles Framework und steht für “Objectives and Key Results.” Sein Ziel ist es einen Rahmen zu schaffen, um es Organisationen und allen Mitarbeitern zu ermöglichen an gemeinsam gesteckten Zielen zu arbeiten und das Unternehmen selbst strategisch zu entwickeln. Es dient als Mittel um langfristige Ziele mit den operativen, täglichen To-do’s zu verbinden und Mitarbeiter in dieses Geschehen einzubinden. Das Modell soll den Fokus auf die wichtigen Dinge schärfen und helfen diese zu verfolgen. Es schafft Synchronisation, fördert Zusammenarbeit und schafft das Silo-Denken ab. Weg von jede Abteilung kümmert sich um ihre Prioritäten und fördert damit im negativsten Fall Zielkonflikte, hin zu: wir arbeiten gemeinsam an einem Ziel und einer Lösung. Wir profitieren von unserem Schwarmdenken und den Stärken und Talenten jedes Einzelnen. 

Gerade in einer lebendigen, komplexen und agilen Arbeitswelt ist es notwendig schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Nicht nur im täglichen Doing, sondern vor allem auch bei strategischen Zielen. OKR kann eine Antwort dafür sein und ist zu unserer Lösung geworden.

Wie lief/läuft OKR bei uns ab?

OKR ist in Zyklen aufgeteilt. Ein Zyklus umfasst in der Regel drei Monate und setzt sich aus verschiedenen Events zusammen. Zu Beginn findet das Planning statt. Hier definieren die Teams die Objectives (Ziele für den nächsten 3-Monats-Zyklus) und formulieren zu ihnen gehörende Key Results (messbare Ziele, die zur Erreichung der Objectives notwendig sind). Wichtig ist: Die Teams bestehen aus Mitarbeitern, die diese Ziele abgeleitet von der Unternehmens-Vision, selbst formulieren, setzen und im Laufe des Zyklus auch bearbeiten. Die Unternehmens-Vision selbst ist ein integraler Bestandteil von OKR und maßgeblich für den Erfolg des Frameworks verantwortlich. Sie gibt die Richtung vor, in die sich das Unternehmen bewegen will, ohne zu entscheiden, wie dieser Weg aussehen wird.

Im Laufe eines Zyklus findet einmal wöchentlich das OKR Weekly statt, hier werden Fortschritte, eventuelle Blocker und der aktuelle Stand der OKRs besprochen. Am Ende eines Zyklus folgen ein Review und eine Retrospektive, wo besprochen wird, welche Ziele erreicht wurden, was gut lief, was schlecht lief und was verbessert werden muss. Dann beginnt der nächste Zyklus und folgt demselben Muster. All diese Events werden vorbereitet, geleitet und begleitet von einem OKR-Master. Er ist als unterstützendes Element für alle da und sorgt dafür, dass das Framework problemlos eingesetzt werden kann.

Auch unser OKR-Zyklus folgt dem oben beschriebenen Muster. Wir müssen ehrlicherweise zugeben, dass unser erstes Zyklus etwas holprig war. Wir kannten uns zu wenig mit der Thematik aus und implementierten das Framework zwar nach bestem Gewissen, stießen aber schnell auf Probleme. OKR wurde als zusätzliche Last für unsere Teams empfunden, Klagen über Stressgefühle wurden laut und die positive Stimmung gegenüber OKR nahm langsam ab. Die über allem schwebende Frage lautete: Wie kriege ich das alles unter einen Hut? Wie finde ich genug Zeit für meine OKR’s, neben dem Tagesgeschäft? Was soll ich priorisieren, wenn ich auf der einen Seite Kundenaufträge bearbeite und auf der anderen Seite wöchentlich berichten muss, wie ich mit meinen OKR’s vorangekommen bin, für diese aber schlichtweg keine Zeit hatte? Unsere Teams fühlten sich zerrissen, zwischen unseren Kunden und unseren firmeninternen Zielen. Dies war natürlich nicht Sinn der Sache und wir beleuchteten diese Probleme tiefgehend in der Retrospektive nach unserem ersten Zyklus.

Was dabei heraus kam waren vor allem folgende Punkte:

OKR-Ziele sollen zwar fordernd, zur Erreichung sollten wir uns im besten Fall strecken müssen, aber eben auch immer noch machbar sein. OKRs sollten nicht neben den Tagesgeschäften ablaufen, sondern diese integrieren und auch hierfür einen Rahmen schaffen. Ziele zu formulieren braucht Übung, die Vorstellung diese Aufgabe einfach mal eben beim ersten Versuch zu meistern und dann auch noch all diese Ziele zu erreichen, war utopisch. Und vermutlich das wichtigste: OKR-Master wird man nicht über Nacht, er oder sie sollte sich mit der Thematik so gut auskennen, dass er Problemlöser und Navigator (vor allem beim Formulieren von Zielen) für die Teams sein kann, dafür war eine Schulung unabdingbar.

Trotz unserer Probleme waren wir uns allerdings teamübergreifend einig: wir arbeiten an den Schwachstellen und wir machen weiter, denn trotz des holprigen Starts, empfanden wir OKR alle als Bereicherung für ATMINA.

Weiterbildung zum OKR-Master

Um unsere OKR-Masterin vernünftig zu schulen, besuchte sie auf einen 3-Tages-Workshop in Frankfurt bei “die-agilen”. In lockerer Atmosphäre wurde das ganze Thema OKR ausführlich beleuchtet und vor allem auf die Rolle des OKR-Masters intensiv eingegangen. Viele Aha-Momente sorgten für ein tiefgehendes Verständnis rund ums Thema OKR, der Austausch mit Gleichgesinnten förderte diesen Effekt und der Coach stand zu allen Fragen Rede und Antwort. Am Ende wurde eine Prüfung absolviert und unsere OKR-Masterin kehrte mit einem Zertifikat in der Tasche zurück nach Hannover. Passend zum Planning unseres nächsten Zyklus. 

Mit neuen Methoden in der Hand und einem tieferen Verständnis von Zielformulierungen und OKR im Allgemeinen verlief das nächste Planning schon weitaus besser. Anstatt firmenübergreifend (wir sind ca. 15 Leute) das Planning durchzuführen, teilten wir uns in OKR-Teams mit 7 – 8 Mitgliedern. Jedes Team stellte seine eigenen Ziele auf, dies hatte zur Folge, dass Interessen gezielter bedient und die intrinsische Motivation gesteigert werden konnte. Wir beschränkten uns außerdem bei der maximalen Anzahl der zu vergebenen Objectives und Key Results, um eine schaffbare Menge an schärfer formulierten Zielen zu erhalten.

Was hat OKR bewirkt?

Nach einem Jahr OKR blicken wir auf ein turbulentes, aber effektives Jahr zurück. Wir haben viel geschafft und jeder Einzelne von uns hat seinen Teil dazu beigetragen. Wir haben interne Prozesse optimiert, Wege gefunden unser Wissen effizienter untereinander auszutauschen und festzuhalten und durch all dies die Qualität und Geschwindigkeit unserer Arbeit erhöht. Wir haben durch den Wegfall von altem Ballast mehr Zeit für unsere Kunden und vor allem für das was uns Spaß macht: die Softwareentwicklung. Wir können spontan auf Veränderungen reagieren und unsere strategischen Ziele auf diese anpassen, wir bleiben am Zahn der Zeit und leben Agilität. Außerdem wirkt jedes Teammitglied aktiv am Unternehmen mit, kann es also mitgestalten und mitformen und im besten Fall Interessen oder Talenten nachkommen, die mit dem Job der Softwareentwicklung auf den ersten Blick erstmal nichts zu tun haben. Wer hätte zum Beispiel gedacht, dass es mehrere Leute in unserem Unternehmen gibt, die Spaß am Schreiben haben und auch noch gut darin sind? Wer hätte geahnt, dass eine eigene Planning Poker App – speziell angepasst auf unsere Bedürfnisse – Zeit einspart und unsere Arbeit erleichtert?

Fazit zu OKR

Für uns lohnt sich OKR. Wir gehen unsere Ziele konstruktiver, gezielter und strategischer an. Was wir jemandem raten würden, der vorhat OKR in seinem Unternehmen einzuführen? Holt euch professionelle Unterstützung. Von Anfang an! Bildet jemanden in eurer Organisation OKR-spezifisch aus, damit ihr einen Ansprechpartner habt, falls Fragen oder Probleme aufkommen. Rechnet damit, dass der Anfang erstmal holprig ist, die Ergebnisse aber großartig sein können. Ihr werdet erstaunt sein, was für Lösungen ihr in euren Teams findet, wenn jeder Kopf die Freiheit hat mitzudenken.

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